Kaizen a Total Quality Management Japonská metoda řízení – Blog systému projektového řízení Worksection
Aby filozofie Kaizen fungovala v podnikání, japonští manažeři ji podporují praktickými nástroji pro optimalizaci pracovních míst, kontrolu kvality, předkládání racionalizačních návrhů, šetrné využívání zdrojů atd. Japonským ekonomickým zázrakem je bezprecedentní růst japonské ekonomiky od poloviny 50. let do ropné krize v roce 1973 – asi 10 % ročně. Japonsko, dříve ve světě známé jako výrobce nekvalitních odpadních produktů, obrátilo svou image a stalo se konkurencí předních amerických korporací. Japonci připisují vzestup své ekonomiky používání kaizen jako způsobu myšlení a přístupu k řízení. Zajímavé je, že nápady na zlepšení kvality produktů do Japonska přivezli sami Američané.
Kaizen: Definice, původ a historie
V roce 1946 vyslala Amerika své nejlepší inženýry, aby přednášeli o kvalitě a sdíleli své zkušenosti s japonskými průmyslníky. V roce 1950 přednášel v Japonsku W. Edwards Deming, zakladatel moderního hnutí kvality. Japonci realizovali jeho myšlenky tak efektivně, že o 20-30 let později přišly americké delegace, aby převzaly japonské zkušenosti.
William Edwards Deming je americký vědec, vývojář statistických metod kontroly kvality a konzultant managementu a managementu kvality. Spoluautor Shewhart-Demingova cyklu (PDCA). Přímo to souvisí s oživením japonské ekonomiky.
Termín „kaizen“ jako manažerský směr se stal široce známým v roce 1986, po vydání knihy Masaaki Imai „Kaizen: Klíč k úspěchu japonských společností“. Pak se celý svět dozvěděl, co je kaizen a že Japonsko vděčí za svůj úspěch právě jemu.
Přístupy Kaizen managementu se výrazně liší od metod managementu akceptovaných na Západě. V Japonsku jsou lidé a výrobní proces obzvláště důležití, zatímco na Západě se vedení společnosti zaměřuje na produkt a výsledky. Podívejme se na základní principy kaizenu.
Spotřebitelé
Nejdůležitější článek ve výrobním řetězci a veškeré úsilí společnosti směřuje k tomu, aby obdržela kvalitní produkt za nízkou cenu. Je důležité předvídat požadavky trhu a přizpůsobovat výrobu měnícím se potřebám. Zpětná vazba od zákazníků je jednou z důležitých součástí kaizen.
Zaměstnanci
Nejcennější aktivum společnosti, bez jejich podpory kaizen je nemožné. Vztahy s personálem v japonských podnicích jsou budovány tak, že sami zaměstnanci mají zájem vyrábět vysoce kvalitní a konkurenceschopné produkty. Blaho podniku zde znamená blaho zaměstnance.
Snaha o dokonalost je podporována pěti systémy pro vytváření vztahů mezi osobou a organizací:
- systém celoživotního zaměstnání
- systém školení na pracovišti
- rotační systém
- systém zásluh
- systém odměn.
Řízení
Kaizen preferuje vedení na rozdíl od západních formálních šéfů. Japonští manažeři nezískávají autoritu nápisem na dveřích kanceláře, ale svými znalostmi, zkušenostmi, rozhodnutími a osobním příkladem. Jsou otevření ke svým podřízeným, tráví spoustu času v práci a volně komunikují se zaměstnanci jakékoli úrovně.
Není možné nasadit kaizen ve společnosti bez podpory top managementu: cíle zlepšování jsou stanoveny na nejvyšší úrovni a odvíjejí se shora dolů. Realizace plánů vyžaduje rozhodování a investice. Čím výše je manažer v hierarchii, tím více zlepšovacích akcí se od něj očekává.
Korelace mezi údržbovými a zlepšovacími činnostmi na různých úrovních zaměstnanců
Zaměřte se spíše na proces než na výsledky
Kaizen je založen na procesním myšlení, protože Zlepšení procesů vede k lepším výsledkům. V Japonsku je úsilí zaměstnanců o optimalizaci pracovního procesu oceňováno, i když to firmě nepřináší přímé úspory.
Na Západě se zaměstnanci zaměřují na dosažení výsledků za každou cenu. Jakýkoli návrh racionalizace je posuzován z hlediska dosažení zisku v příštím čtvrtletí.
Postupný vývoj plus inovace
Západní společnosti upřednostňují skokový vývoj prostřednictvím inovací, bez obav o drobná vylepšení. Japonci kombinují kaizen a inovace, aby dosáhli dlouhodobého růstu.
Zabudování kvality do procesu
Kvalita je důležitým prvkem kaizenu. Japonci si uvědomili, že kontrola hotových výrobků na vady je ztráta času a peněz, protože. nevede ke zlepšení kvality. Kvalitu proto začali zabudovávat do všech fází výroby, od vývoje produktu a výběru dodavatelů až po dodání zboží spotřebitelům.
Dalším procesem je spotřebitel
Jakoukoli výrobu zboží nebo služeb lze rozdělit do řetězce procesů. V kaizenu je každý následující proces obvykle považován za konečného spotřebitele. Proto další výrobní linka nikdy neobdrží vadné díly nebo nepřesné informace.
Rozdíly mezi japonským přístupem kaizen a tradičním managementem v západních společnostech
Západní styl řízení
Kaizen (japonsky „změna“ a „dobro“) je japonská filozofie nebo praxe, která se zaměřuje na neustálé zlepšování výroby, vývoje, podpory obchodních a manažerských procesů a všech aspektů života. Jednoduše řečeno, je to neustálé zlepšování. Nejčastěji je kaizen spojen s podnikáním, ale lze jej částečně přenést do oblasti seberozvoje, o které budeme diskutovat samostatně.
Samotný koncept se stal velmi populárním v Japonsku v 1950. letech minulého století. Později, díky pracím Masaaki Imai, si kaizen získal popularitu po celém světě. Někteří moderní badatelé jej považují za ideologickou inspiraci Henryho Forda, který ve své autobiografii napsal, že cílem výroby je neustále snižovat náklady, vymýšlet nové technologie a zároveň snižovat ceny zboží.
Kaizen ve výrobě
Historie kaizen začala po druhé světové válce, kdy Toyota poprvé zavedla cyklus kvality do svého výrobního procesu. To bylo částečně ovlivněno americkými obchodními a manažerskými guru, kteří tehdy konzultovali a pracovali v Japonsku. Země vycházejícího slunce v té době procházela těžkými časy, její zboží bylo považováno za nekvalitní a nebylo po něm poptávka. Po několika desetiletích se ale situace dramaticky změnila. A mnozí věří, že důvodem je právě implementace kaizenu.
Hlavní podstatou přístupu je neustálé zlepšování výrobního procesu. Principy Kaizen:
Každý proces postupně zdokonalujte
Podnikání se skládá z různých procesů: výroba, účetnictví, servis, vztahy s dodavateli. Pokud nebudete některým oblastem věnovat náležitou pozornost, nedosáhnete optimálního výrobního cyklu, protože budete neustále čelit problémům, nákladům a ztrátám v různých oblastech vašeho podnikání. V podnikání nejsou žádné maličkosti, a tak je potřeba vše zlepšit.
Chcete-li zlepšit proces, musíte nejprve pochopit, z kolika fází se skládá. Poté musíte analyzovat každý z nich a identifikovat ty, které lze odstranit.
- Etapa A trvá 5 minut.
- Etapa B trvá 8 minut.
- Fáze B trvá 10 minut.
Celkem to dává 23 minut. Dá se něco zkombinovat nebo se něčeho zbavit? Pamatujte, že výroba stojí peníze a minuta navíc má cenu zlata.
Pokud jde o výrobu, nemělo by tam být nic nadbytečného. Dělníci by neměli zahálet (to ale neznamená, že by měli dostávat nějakou práci, pokud si neodpočívají) a zboží by se mělo okamžitě prodat.
O problémech otevřeně diskutujte
Byrokratické organizace jsou neefektivní, protože je v nich vše skryto, rozhoduje pár vyvolených, neprobíhá diskuse, k pohybu informací dochází se zpožděním, zkreslením nebo vůbec.
Problémy se vždy najdou, proto je nutné je neschovávat, ale přinášet k diskusi. Zlepšení není možné bez nalezení řešení.
Zbavte se zbytečných výdajů
- Pohyb: v továrně dělníci dělají zbytečné pohyby a materiál je příliš daleko.
- čas: každý proces ve výrobě vyžaduje čas. Kdo jej dokáže výrazně snížit, získá výhody.
- Vady: Čím více závad je identifikováno v rané fázi, tím více času a peněz lze ušetřit.
- Nadvýroba: Pokud vyrobíte více zboží, než potřebujete, bude sedět ve skladech, což povede k dodatečným nákladům.
Přijměte nápady od zaměstnanců
Zaměstnanci jsou největším aktivem. Henry Ford hrdě psal o tom, jak obyčejní dělníci téměř každý den přicházeli s vylepšeními, která továrně ušetřila desítky a dokonce stovky tisíc dolarů. Samozřejmě věděli, že budou odměněni.
Zaměstnanci musí být motivováni přicházet s vylepšeními. Ale ani dnes tomu tak často není. Zaměstnanci přicházejí do kanceláře nebo továrny ráno a odcházejí večer, aniž by byli emocionálně zapojeni do záležitostí společnosti, pro kterou pracují.
Proto je důležité vytvořit systém, ve kterém může každý, i ten nejmenší, navrhnout zlepšení. A to nejen nabízet, ale také získat možnost jej realizovat a distribuovat po celé firmě. A nechat se za to odměnit.
Opravte, co nefunguje
Jasná zásada, kterou ne všichni dodržují. Pokud se nad tím zamyslíte, sami asi znáte případy, kdy něco ve výrobě nefunguje nebo nefunguje správně, ale nikoho to nezajímá. Díky tomu se firma postupem času učí se svými nedostatky žít, ale ne je odstraňovat.
- Pokud můžete podnikat bez rozbité věci, vyhoďte ji.
- Pokud nemůžete, opravte to.
- Pokud něco může fungovat lépe, vylepšete to.
Lenost a neochota se zlepšovat jsou vlastnosti lidí, kteří brzy nebudou mít v podnikání místo.
Buďte šetrní
Je mylné si myslet, že být šetrný znamená ušetřit na platech svých zaměstnanců. Toto je nejnesprávnější způsob snižování nákladů, který je v kaizenu všemi možnými způsoby odmítán. Úspor se dosahuje drobnými vylepšeními ve všech oblastech.
Pamatujte, že nové technologie nevyřeší staré problémy. Nahrazují je novými, ale zatím neznámými.
Zaměřte se na klienty
Je snadné zapomenout na klienty, když je tolik práce a problémů. Ale bez zaměření na zákazníka, zlepšování kvality a snižování cen bude podnik odsouzen k zániku.
Vytvářejte pracovní týmy
Každý zaměstnanec musí být členem pracovního týmu a kruhu kvality. Tento přístup pomáhá vytvářet pocit sounáležitosti s něčím větším. Hlavní ale je, že zaměstnanci nebudou mít pochybnosti o tom, zda potřebují udržovat vysokou kvalitu. Budou to brát jako výchozí.
Standardizovat
Musíme vytvořit standardy kvality a dodržovat je. Řešení případných problémů by měla být popsána ve zvláštním dokumentu, aby se na něj mohl odvolat kdokoli. Tímto způsobem můžete upevnit svůj úspěch a vždy splnit své standardy.
Vyvozujte závěry založené na faktech
Analyzujte, co se děje, na základě faktů a spolehlivých informací.
Koncept kaizen by byl neúplný bez zmínky o štíhlé výrobě. Ve skutečnosti je to hlavní a kaizen je pouze jednou ze složek.
Opírat se
Štíhlá výroba je koncept řízení výrobního podniku založený na neustálé touze eliminovat všechny druhy plýtvání.
Je také založena na několika principech.
Neustálé zlepšování
Tento koncept se nazývá kaizen. Tento princip je základem štíhlé výroby.
Bez neustálého zlepšování se pokrok zastaví: náklady porostou, ceny porostou, konkurenti budou dominovat.
Jde o to, že neustálé zlepšování je stav mysli, který ve vaší společnosti vytváříte. To není něco, co je třeba čas od času vnucovat nebo podporovat: mělo by to být standardně zabudováno do podnikání.
Úcta k lidskosti
Štíhlá výroba úzce souvisí s lidmi. Mnoho majitelů firem věří, že hlavním cílem je vydělat co nejvíce peněz. Z dlouhodobého hlediska však ztrácí jak finančně, tak i pověst.
Měli byste věnovat pozornost svým podřízeným, stejně jako svým klientům a společnosti jako celku. Každý zaměstnanec, i když si to nepřipouští, se chce cítit důležitý. Je důležité, aby pochopil, že přispívá nejen k rozvoji společnosti, ale také k prospěchu lidstva.
Klienti by měli mít pocit, že je o ně postaráno. Pro společnost je důležité, aby společnosti sdílely své hodnoty a staraly se o planetu a budoucnost.
Vyrovnaná výroba
Základem tohoto principu je, že zátěž by měla být každý den stejná. Většina výrobních společností je vydána na milost a nemilost svým zákazníkům, pokud jde o přijímání objednávek. Výroba je v očekávání nečinná a to vede k vážným nákladům a výdajům.
Henry Ford opakovaně prohlásil, že každý výrobce se musí osvobodit od závislosti na zakázkách. Jak? Snížení cen snížením nákladů. Každé jeho nové auto obvykle stojí méně než to předchozí. Tak věděl jistě, že se najdou kupci. K tomu je ale nutné implementovat principy štíhlé výroby.
Můžete předpovědět, kolik lidí si koupí váš produkt za 100 USD na základě předchozího období. Ale pokud to dokážete prodat za 80 dolarů a zlepšit kvalitu, můžete prodat mnohem více a nakonec vyhrát.
Výroba just-in-time
Pokud vytvoříte produkt, který leží ve skladu, přináší to obrovské náklady. Pokud nemůžete vytvořit produkt, protože dodavatel nedodal potřebné komponenty, bude výsledek úplně stejný.
Moderní společnosti proto využívají Kanban, systém organizace výroby a dodávek, který jim umožňuje zavést princip „just in time“.
Vestavěná kvalita
- výrobní proces
- design dílů
- obal
- dodávka
Tento princip vám umožňuje zaznamenat závady v raných fázích a okamžitě je opravit. Což samozřejmě vede k minimalizaci nákladů a kontinuální výrobě.
Likvidace a využití odpadů
Jedním z hlavních principů štíhlé výroby je eliminace nebo využití plýtvání.
Štíhlá výroba je velmi široký pojem a je prostě nemožné jej plně pokrýt v úzkých mezích našeho článku. Je ale nutné zmínit nástroje.
Hoshin Kanri (Hoshin Kanri)
Jde o sladění cílů (strategie) společnosti s plány středního managementu (taktika) a prací vykonávanou v závodě (akce). Zajišťuje konzistentní pokrok směrem ke strategickým cílům a eliminuje plýtvání, ke kterému dochází v důsledku špatné komunikace.
Andon (Andon)
Jde o systém vizuální zpětné vazby, který upozorňuje všechny zaměstnance na stav výroby a umožňuje operátorům zastavit výrobní proces.
Funguje jako komunikační nástroj v reálném čase v rámci závodu a okamžitě upozorňuje na problémy.
Odpad (Odpad)
Cokoli, co se děje během výrobního procesu, co nepřidává hodnotu z pohledu zákazníka.
Odstranění plýtvání je klíčovým cílem štíhlé výroby.
Sbohem (Poka-Jho)
Detekce a prevence chyb ve výrobních procesech pro dosažení nulových vad.
Tento nástroj pomáhá ušetřit spoustu peněz, protože odhalování závad ve fázi výroby je mnohem levnější.
Dalším nástrojem štíhlé výroby je gemba kaizen, kterému se budeme věnovat samostatně.
Gemba Kaizen
Gemba je japonský výraz, který doslova znamená „skutečné místo“. V podnikání by to mohlo být staveniště nebo podlaží, kde probíhá výroba nebo kde poskytovatel služeb přímo komunikuje se zákazníkem.
Podstatou gemba kaizen je provádět vylepšení v gembě (to je tam, kde se odehrává skutečná práce). Tato vylepšení budou mít zásadní dopad na organizaci.
- Když se objeví problém, musíte nejprve jít do gemby. To vám dá jasnou představu o problému a pomůže vám najít vhodné řešení. Japonský princip se liší od amerického, kde se všechny problémy většinou řeší na dálku.
- Zkontrolujte předměty a najděte možnou příčinu problému. Příčiny lze rozdělit do 5 principů: člověk, stroj, materiál, metody a měření.
- Na místě musíte přijmout dočasná opatření, aby nedošlo k dalšímu zhoršování stavu.
- Najděte hlavní příčinu. Použijte například Paretův princip.
- Aby se problém neopakoval, zdokumentujte jej v normách a pokynech.
Implementace principů gemba kaizen na pracovišti má pro společnosti mnoho výhod. To nejen šetří peníze, ale také vytváří obchodní atmosféru, kde není místo pro stres a negativní emoce. Problém je vyřešen velmi rychle, což také pomáhá získat čas.
Další podrobnosti o Gemba Kaizen.
Co je anti-kaizen
Anti-kaizen je toxické chování, které zahrnuje všechna omezující přesvědčení, která brání jakémukoli zlepšení a pokroku.
- Lhát sám sobě: vypadat bohatý a úspěšný, když nejsi.
- Považujte se za oběť okolností: kňučte, sténajte a obviňujte svět kolem sebe.
- Mít myšlení „není třeba se zlepšovat“: nechat se vtáhnout do rutiny a opakovat stejné akce.
- Věřit, že času není nikdy dost, je výmluva, proč nerozvíjet sebe nebo svou společnost.
- Snažit se na problémy spíše reagovat, než jim předcházet: Takoví lidé vždy nedokončí svou práci do stanoveného termínu a jsou vystaveni značnému stresu.
- Nedostatek sebevědomí a odvahy: to je to, co je potřeba, abychom čelili problémům, selháním a chybám.
- Vášnivá touha změnit ostatní, ne sebe: takoví lidé nechápou, že změna začíná u nich.
- Pohlížet na problémy jako na něco nesnesitelného spíše než jako na prostředek k získání zkušeností znamená, že místo pokroku dostávají stres a ničí si nervy.
- Nevytvářet nové nápady: protože je to obtížné, bolestivé a časově náročné.
- Vzdávat se příliš rychle: Změna je velmi dlouhý proces, takže začít, ale nedokončit = nezačít.
- Problémy řešte administrativou a penězi navíc, ne mozkem a kreativním myšlením.
- Doufat v lepší časy, aniž byste cokoli dělali: problémy se samy nevyřeší.
- Rozhodování se příliš rychle: Bez dostatku informací je snadné dělat chyby.
knihy
- „Můj život, mé úspěchy“ od Henryho Forda.
- “Kaizen. Klíč k úspěchu japonských společností” od Masaaki Imai.
- „Gemba Kaizen. „Cesta ke snížení nákladů a zlepšení kvality“ od Masaaki Imai.
- „5S pro dělníky. Jak zlepšit své pracoviště od Hiroyuki Hirano.
- „Cvičení Toyota Way. Příručka Toyota Management Principles Handbook od Jeffreyho Likera a Davida Mayera.
- „Krok za krokem k dosažení cíle. Metoda Kaizen od Roberta Maurera.
- „Cesta Toyota. 14 principů řízení předních světových společností od Jeffreyho Likera.
- „Štíhlá výroba. Jak odstranit plýtvání a zajistit prosperitu vaší společnosti James P. Womack, Daniel T. Jones.
- „Nástroje štíhlé výroby II. Kapesní průvodce štíhlou praxí od Michaela Thomase Vadera.
- „Kanban a Just-in-Time v Toyotě. Management začíná na pracovišti“ Yuri Adler (editor).
- „Lean Office. Eliminace plýtvání časem a penězi Don Tapping a Anne Dunn.
Doufáme, že tento solidní počet knih bude stačit k úplnému prostudování podstaty kaizenu a zahájení jeho implementace ve vaší společnosti.
Přejeme vám hodně štěstí!
Doporučujeme také přečíst:
- Vztahová psychologie
- Zajímavá a neobvyklá fakta o strachu
- Techniky myšlení
- Co jsou časové úseky a jak zvyšují produktivitu?
- Syndrom Kitty Genovese: Pomoc, nebo jen překonání?
- Faktory sociální interakce
- Zodpovědnosti dětí v rodině: výchova zodpovědné generace!
- Jak zhodnotit svůj pokrok za posledních šest měsíců
- Ekonomika pozornosti
- Neposlouchají tě, protože nevíš jak…
- Strategie pro podnikání na sociálních sítích
